Generacje na rynku pracy. XYZ…

xyz

Większość z nas w życiu zawodowym stoi obecnie przed wyzwaniem związanym ze zróżnicowaniem generacyjnym zespołów pracowniczych. Pracownicy aktywni na rynku pracy pochodzą obecnie aż z czterech różnych generacji, co jest zjawiskiem nowym historycznie rzecz biorąc. Co więcej, niedługo wkroczy na rynek pracy kolejna, piąta już generacja (nazywana generacją 2020 lub Z). Niedawno opublikowany raport firmy TriNet (1) analizujący to zjawisko zwraca uwagę, że 20-to latek podejmujący obecnie pierwszą pracę może współpracować z osobą starszą o 50 lub nawet więcej lat. Z pewnością jest to sytuacja bezprecedensowa w historii.

Mamy więc obecnie na rynku pracy do czynienia z następującymi generacjami:

  • weterani, tradycjonaliści, cicha generacja – urodzeni w latach 1927-1945
  • baby boomers – urodzeni w latach 1946-1964
  • generacja X – urodzeni w latach od 1965 do wczesnych lat osiemdziesiątych
  • generacja Y, pokolenie Millennium – urodzeni w latach 1981-2000.

Wkrótce dołączy do tych generacji kolejna:

  • generacja 2020 (Z) – urodzeni po roku 2000.

Agencja Gallupa podała liczebność poszczególnych generacji w roku 2013 na amerykańskim rynku pracy (za: Hartel, Agrawal, 2014):

tradycjonaliści – 4%

„baby boomers” – 31%

generacja X – 32%

generacja Y – 33%.

Można zakładać, że proporcje generacyjne polskich pracowników są podobne, ponieważ w Polsce w XX i XXI wieku zachodziły podobne zjawiska gospodarcze i kulturowe dotyczące całego społeczeństwa, jak w USA. Podobne są także trendy demograficzne. Zestawienie udziału poszczególnych generacji w rynku pracy pokazuje, że poza nielicznymi już przedstawicielami najstarszej generacji proporcja pozostałych grup generacyjnych jest wyrównana, po około 1/3 wszystkich pracowników. Trzy młodsze generacje są jednakowo liczebne i ich specyficzne cechy kształtują w jednakowym stopniu środowisko pracy poszczególnych firm. Z pewnością w niektórych branżach przedstawicieli dwóch najmłodszych generacji (X i Y) jest zdecydowanie więcej (np. branże związane z nowymi technologiami), jednak ogólny obraz rynku pracy odzwierciedla względną równowagę pokoleniową.

Jakie pytania powinien sobie zadać uczestnik wielogeneracyjnego zespołu pracowniczego? Powinien przede wszystkim mieć świadomość tego, jakie są charakterystyczne cechy pozostałych wywodzących się z poszczególnych generacji.

We wspomnianym raporcie firmy TriNet (1) omawiającym różnice generacyjne między poszczególnymi grupami pracowników, do każdej z tych generacji przypisane zostały opisujące ją krótkie charakterystyki i typowe dla niej stwierdzenia, odzwierciedlające  motywacje zawodowe:

Weterani – „Czy możemy wrócić do dawnych czasów i metod, których wtedy używaliśmy?”

„Baby boomers” (optymistyczni, wnoszący swój wymierny wkład we wszystko) – „To jest ekscytujące!”

Generacja X (pracujący by się utrzymać, kultywujący niezależność) – „Czy nie ma jakiejś aplikacji do rozwiązania tego problemu?”

Generacja Y (ceniąca wartościową pracę i życie) – „A po co my to w ogóle robimy?”

Generacja weteranów ma już niewielki udział w rynku pracy, w zdecydowanej większości jej reprezentanci są już na emeryturach, jednak w niektórych organizacjach są jeszcze obecni, często zajmując stanowiska w zarządach lub menedżerskie. Wielu pracujących jeszcze reprezentantów tej grupy prowadzi także firmy rodzinne.

Generacja „baby boomers” jest relatywnie dobrze reprezentowana na rynkach pracy w związku ich niechętną postawą wobec odejścia na emeryturę. Zjawisko to opisali niedawno badacze amerykańscy Hartel i Agrawal (2014), którzy dokonali wszechstronnych badań uwarunkowań i konsekwencji tak licznego udziału tej generacji wśród pracowników amerykańskich.

Badacze ci podali dane, z których wynika że podczas gdy tradycyjnie w USA  za wiek emerytalny przyjmowane jest 65 lat, przedstawiciele generacji „baby boomers”, z których najmłodsi właśnie osiągają wiek 50 lat tak określają oczekiwany wiek swojego  przejścia na emeryturę:

64 lata albo wcześniej – 27% tej grupy

65 lat – 24%

66 lat albo więcej – 39%

nigdy – 10%  spośród „baby boomers”.

W sumie więc prawie 50% tej generacji chciałoby przejść na emeryturę w wieku 66 lat lub później, przy czym wyrazista grupa -10% – nie wybiera się na emeryturę wcale. Wyniki te potwierdzają opinię o tej generacji jako o „żyjącej aby pracować”, entuzjastycznie i twórczo nastawionej do pracy.

Jednak kolejną istotną przyczyną pozostawania tej generacji na rynku pracy jest konieczność finansowa. Hartel i Agrawal przypominają, że „baby boomers” to pokolenie, które zostało bardzo mocno dotknięte kryzysem finansowym w USA  z lat 2008 – 2009. Kryzys ten stał się ogólnoświatowym, co sprawia, że prawidłowości dotyczące amerykańskich „baby boomers” można rozciągnąć na populację tej generacji w wielu krajach, w tym w Polsce. W wyniku kryzysu ludzie z tego pokolenia często znaleźli się w sytuacji gdy mają niespłacone kredyty, zbyt niskie zarobki i oszczędności, niezabezpieczone emerytury o niższej niż się spodziewali wysokości, a zakupione przez nich nieruchomości znacznie straciły na wartości. Te czynniki dodają element konieczności do przyczyn pozostawania „baby boomers” na rynku pracy. W istocie Hartel i Agrawal przytaczają na potwierdzenie tej interpretacji dane z badań Instytutu Gallupa, pokazujące, że ci przedstawiciele generacji „baby boomers”, którzy uważają że mają „dość pieniędzy by robić wszystko co chcą” planują przejść na emeryturę znacznie wcześniej (średnio w wieku 66 lat), niż pozostali (średnio w wieku 73 lata).

Tabela poniżej przybliża cztery główne obecne na rynku pracy generacje. Wydarzenia generacyjne, które ukształtowały poszczególne grupy różnią się nieco w różnych krajach, ale większość z nich jest w znacznym stopniu międzykulturowa.

Tradycjonaliści Baby boomers Generacja X Generacja Y
Najważniejsze wydarzenia generacyjne Wielki Kryzys, Wojna światowa I i II TV, lądowanie na Księżycu, Wojna w Wietnamie,

Afera Watergate,

życie na przedmieściach

MTV, Game Boy,

PC

katastrofy naturalne,

różnorodność społeczna, rozwinięte technologie

Praca jest: obowiązkiem ekscytującą przygodą kontraktem, trudnym wyzwaniem środkiem do celu lub spełnienia
Styl przywództwa bezpośredni: polecenia i kontrola oparty na konsensusie lub kolegialny stawiać wyzwania i pytać o cele; wszyscy są równi coś do wykonania, gdy pozyska się dość danych
Zmiana pracy w jednej pracy na zawsze, zmiana może stygmatyzować pozostawanie jeśli awansujesz zmiana jest niezbędna zmiana jest oczekiwana
Ocena pracy jestem dobry jeśli nikt nie narzeka raz w roku, formalna, zapisana potrzeba stałego feedbacku co… nie jestem wyjątkowo dobry?
Ścieżki i tempo kariery awans powolny i stabilny, ale lojalność procentuje awans pionowy uzyskany przez wywiązywanie się z obowiązków okresy bez awansu są ok, ale muszę znać swoje szanse zmieniające się często i szybko
Potrzebuję więcej: podstawowych świadczeń:  płaca i emerytura, opcje pieniędzy czasu potwierdzenia wartości mojej pracy
Styl w zespole gracz zespołowy gracz zespołowy przedsiębiorca uczestnik

Z pewnością pracownicy z najstarszej generacji (tradycjonaliści) są wartościowym elementem zespołów. Przekazują oni swoją wiedzę i doświadczenie młodszym współpracownikom, w wielu wypadkach mając odpowiedni potencjał by być dla młodszych generacji coachem i mentorem.

Generacja „baby boomers” jest w szczególny sposób wartościowa, będąc relatywnie mocno zmotywowana do pracy, zarówno ze względu na swoją mentalność pokoleniową nadającą pracy zawodowej szczególne znaczenie i sprzyjającą silnej identyfikacji z firmą, jak i w związku koniecznością wypracowania odpowiednich funduszy na emeryturę przez to pokolenie.Dwie najmłodsze generacje są motywowane wyrazistym sensem i jasno określonym celem swojej pracy.

W ramach każdej z tych generacji istnieją oczywiście różnice indywidualne, które dotyczą także ogólnego zmotywowania do pracy zawodowej. W ostatnich latach pojawiło się wiele publikacji wskazujących na ogólny brak satysfakcji z pracy współczesnych pracowników. W tej grupie szczególnym rozgłosem cieszy się raport z 2013 roku opublikowany przez Instytut Gallupa, z którego wynika, że około 70% amerykańskich pracowników jest niezaangażowanych w swoją pracę, z czego większa część pasywnie, mniejsza aktywnie  (ta forma niezaangażowania obejmuje także aktywne działanie na szkodę pracodawcy). Szczególnie interesujące są dane Instytutu Gallupa pokazujące stopień zaangażowania w pracę w różnych grupach generacyjnych. Dane te prezentuje tabela, wyłączająca z grupy „baby boomers” osobną grupę pracowników. którzy chcą pracować dłużej niż do 65 roku życia.

Tradycjonaliści Baby boomers Generacja X Generacja Y Baby boomers którzy chcą pracować dłużej niż do 65 r. życia
Zaangażowani 38 31 30 28 34
Nie zaangażowani 47 49 50 55 44
Aktywnie nie zaangażowani 15 20 20 17 22

Ta tabela potwierdza wysoki poziom zaangażowania w pracę starszych generacji pracowników, które to zaangażowanie osiąga najwyższy poziom w pokoleniu tradycjonalistów i baby boomers, zwłaszcza tych, którzy chcą pracować dłużej niż do 65 roku życia. Jest to istotne w powiązaniu z danymi o coraz niższym zaangażowaniu w pracę kolejnych pokoleń. Jeśli nawet dane podawane w często komentowanym ostatnio raporcie Instytutu Gallupa wskazującym że 70% amerykańskich pracowników jest niezaangażowanych są przesadzone, to relatywnie wysoki udział braku zaangażowania Generacji Y wydaje się w tym zestawieniu dość oczywisty.

W tym kontekście warto zwrócić uwagę na pracowników z pokolenia „baby boomers”.  Ci wysoce zmotywowani, realistyczni w swych oczekiwaniach pracownicy mają wiedzę zawodową, doświadczenie, rozwinięte kompetencje niezbędne w pracy, są dobrzy w pracy zespołowej, a jednocześnie twórczy i entuzjastyczni w podejściu do pracy. Baby boomers, gdyby nie wypchnęły ich z rynku pracy nowe regulacje prawne obniżające wiek emerytalny, pozostaliby jeszcze na rynku pracy przez okres od 10 do 15  lat i można by się po nich spodziewać lojalności wobec rzetelnego, doceniającego ich wkład pracodawcy. Takiej lojalności nie gwarantuje generacja X ani generacja Y, z natury zakładające liczne zmiany w swojej karierze. Baby boomers mają również tę niebagatelną zaletę, że nie mając małych dzieci nie biorą urlopów i zwolnień na dzieci. Są także bardziej dyspozycyjni. Hartner i Agrawal  formułują następujący wniosek: „Przez inwestowanie w zaangażowanie pokolenia baby boomers, pracodawcy zbiorą plony związane z korzyściami, jakie zaangażowanie w pracę przynosi zwykle wynikom finansowym firmy. Niezależnie od swojego wieku, zaangażowani pracownicy zwykle mają lepsze samopoczucie, są zdrowsi i bardziej produktywni niż ci niezaangażowani, lub aktywnie niezaangażowani. Świadomy wysiłek w celu zatrzymania baby boomers może mieć poważny wpływ na koszt opieki medycznej i produktywność indywidualnych przedsiębiorstw i ogólnie gospodarkę USA”.  Mowa tu oczywiście o wpływie pozytywnym inwestycji w pokolenie baby boomers na wyniki poszczególnych firm i gospodarki państwa jako całości. To podejście jest dość nowatorskie w kontekście wiązania przez pracodawców dużych oczekiwań raczej z młodszymi generacjami pracowników.

Znane są dane potwierdzające dyskryminację starszych pracowników w firmach. Niedawny raport Career Confidential prezentuje dane pochodzące z ankiety przeprowadzonej przez LinkedIn, zgodnie z którymi 74% poszukujących pracy osób w wieku 40 plus czuło się dyskryminowanymi w procesach rekrutacyjnych ze względu na swój wiek. Autorzy zwracają uwagę że osoby w tym wieku często są błędnie oceniane w związku z tzw. age bias (ich stereotypowym,  schematycznym spostrzeganiem), mogą także usłyszeć od rekrutera, że mają nadmierne kompetencje w porównaniu do wymogów stanowiska. Stereotypy czy schematy dotyczące pracowników z generacji „baby boomers” są takie, że są oni pozbawieni energii, mają słabsze zdrowie, gorzej radzą sobie z technologią i nie przyjmują poleceń od młodszych od nich szefów. Dwa pierwsze składniki stereotypu są generalnie nietrafne, zaś znajomość technologii i zdolność do współpracy z młodszymi menedżerami zależy od motywacji i indywidualnych cech poszczególnych pracowników.

Współistnienie kilku generacji pracowników na rynku pracy będzie odtąd sytuacją stałą, dotyczącą zdecydowanej większości pracowników. Znajomość rzeczywistych cech tych generacji może ułatwić pracę i oszczędzić niepotrzebnych frustracji.

 

TriNet, „Leadership Tips for Attracting, Engaging and Retaining a Multigenerational Workforce”.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s